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2013年注册会计师《公司战略与风险管理》最后冲刺试卷(6)
试卷编号:191606
录入者 :Round You
试卷总分:100
出卷时间:
答题时间:120分钟
 
 
一、单项选择题(本题型共24小题,每小题1分,共24分。每小题只有一个正确答案,请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案,用鼠标点击相应的选项。)
1.
下列不属于企业全面风险管理的商业使命的是(  )。[1分]
损失最小化管理
不确定性管理
收益最大化管理
绩效最优化管理
2.
某汽车生产厂家,在某客户投诉汽车制动问题后,检测后发现某批次汽车轮毂存在质量 缺陷需要更换,决定全部召回使用该批汽车轮毂的汽车,以防止意外的发生。同时,该汽车生产厂家认真反思事故发生的原因,投入资金对轮毂检测设备进行了更新,并对车间有关人员进行了操作培训。发生的召回成本属于(  )。[1分]
内部损失成本
外部损失成本
预防成本
鉴定成本
3.
一家国有商业银行欲在中东地区开设金融分支机构,经了解,伊斯兰世界的金融理念和运作模式由于受其宗教教义的影响与世界其他地区迥异,因此最终决定放弃在该地区开设分支机构,该信息反映了哪个因素的影响(  )。[1分]
政治因素
文化因素
经济因素
技术因素
4.
下列不适宜跨国公司采用控制程度高的对外直接投资的情形是(  )。[1分]
母国与东道国社会文化差异大
东道国的管制宽松
公司拥有的技术水平高
公司的圈际经营经验丰富
5.
在一个设计适当的内部控制结构中,可以由同一人负责的是(  )。[1分]
接受和保管支票,并批准注销客户应收账款
审核付款凭证,同时签发支票
保管现金,编制银行存款余额调节表
签发支票,同时保管原始凭证
6.
不能用来描述投资者与经理人员的利益矛盾与均衡的模型是(  )。[1分]
列昂惕夫模型
威廉森的经理效用最大化模型
马里斯的增长最大化模型
鲍莫尔的销售最大化模型
7.
某企业拥有业内领先液晶电视显示器生产技术。在经济危机期问,国际市场需求疲软,根据SWOT模型,此时该企业应采用的战略为(  ),[1分]
增值型战略
扭转型战略
多种经营战略
防御型战略
8.
奔驰汽车公司推出价位相对较低的品牌为SMART的小汽车,这属于以下哪一种产品组合策略(  )。[1分]
扩大产品组合
B产品向下延伸
缩减产品组合
产品向上延伸
9.
以下哪种股利分配政策可能造成股利波动较大,给投资者以公司不稳定的感觉(  )。[1分]
固定股利支付率
剩余股利支付率
固定股利政策
零股利政策
10.
A公司在地震时候为灾区献出了3个亿,于是媒体宣传它的爱心精神和介绍它的主营业务和产品,根据以上信息,可以判断这种促销方式是(  )。[1分]
广告促销
营业推广
公关宣传
人员推销
11.
某打印机企业,为了更加好的建立竞争地位,开始推出了质量好,价格便宜合理的打印机,随后又推出了与市场价格一样的油墨盒,市场上油墨价格一般都高于打印机,这种方式属于互动互补力中的(  )。[1分]
控制互补品
捆绑式经营
交叉式补贴
以上三者邬具备
12.
在约翰逊和施乐斯提出的渐进性变革的四个发展阶段中,如果战略变化呈现无方向或无 重心的特点。那么,该阶段属于(  )。[1分]
连续阶段
渐进阶段
不断改变阶段
全面阶段
13.
如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式,“和解"是(  )。[1分]
中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。
不坚定行为与合作行为的组合
坚定行为和不合作行为的组合
坚定行为与合作行为的组合
14.
下列表述中,属于企业操作风险的是(  )。[1分]
企业的运营越来越依赖于基础设施、电话、交通系统和能源供应商
由于缺乏可用资金,到期无法支付应付账款
新产品上市失败
成立开发新产品的项目小组,但项目开发成果遭到顾客拒绝
15.
下列企业采用的成长型战略中,属于多元化成长战略的嘉(  )。[1分]
甲化妆品公司将化妆品包装瓶子的颜色和形状不断变换以招徕顾客
乙机械制造企业开始将其原在国内生产销售的施工机械出口到北非地区
丙汽车制造厂原来只生产汽车,现在同时也生产拖拉机 柴油机等
丁手机生产企业通过增加性能、规格、型号等、向现有市场提供改进产品
16.
为了保护环境,当前北京市对汽车尾气排放的标准进行了严格的限制,因此制造汽车的企业在设计生产时必须遵守并力求制造出环保型汽车,这属于宏观环境中(  )因素的影响。[1分]
经济环境
技术环境
政治和法律环境
社会文化环境
17.
甲会计师事务所受托对某写字楼地下停车场收费审计中,发现地下停车场收费员既有收费等征收管理的权限,又有修改车辆缴费标准等权限。这表明该地下停车场信息系统控制中的(  )存在控制缺陷。[1分]
输入控制
一般控制
设备控制
网络控制
18.
下列各项适用稳定环境的是(  )。[1分]
开拓型战略组织
防御型战略组织
反应型战略组织
分析型战略组织
19.
某制造型企业将研发核心职能留在总部,而将加工、组装、销售、客服等安排到其他国家或地区,该战略属于(  )。[1分]
国际战略
多国本土化战略
全球化战略
跨国战略
20.
下列各项完全不同于其他三种文化类型的是(  )。[1分]
权力导向型
角色导向型
任务导向型
人员导向型
21.
下列不属于风险规避策略的是(  )。[1分]
A公司退出竞争激烈的电子商务行业
B公司将危险物处理工作外包给专业公司
C公司禁止员工访问竞争对手网站
D公司进行道德教育防止舞弊发生
22.
某生产空调为主的甲企业准备进入微波炉领域时,微波炉行业的龙头老大乙企业大幅度降低价格,以阻止甲企业的进入。对于甲企业来说,遇到的障碍是(  )。[1分]
结构性障碍
行为性障碍
进入对方领域
以上均不正确
23.
下列各项中,不能帮助企业建立核心能力的是(  )。[1分]
公众的品牌忠诚度
独特的企业文化
优越的地理位置
聘用高级技工
24.
甲公司是一家国内汽车制造企业。基于客户对特定葺_型的基本需求是相同的,只是配置要求不同。甲公司根据消费者的需求接受预定,消费者可以对车型进行颜色和配置的选择。甲公司采用的平衡产能与需求的方法是(  )。[1分]
订单生产式生产
资源订单式生产
库存生产式生产
滞后策略式生产
二、多项选择题(本题型共14小题,每小题1.5分,共21分。每小题均有多个正确答案,请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案,用鼠标点击相应的选项。每小题所有答案选择正确的得分,不答、错答、漏答均不得分。)
25.
按照波特的价值链理论,企业的下列各项活动中,属于支持性活动的有(  )。[1.5分]
技术开发中购买外部的测试服务
订货由手工订单改为电子订单
独特的员工招聘和培训方式
企业与政府和公众的公共关系
26.
在良好的公司治理的前提下,企业的独立董事需要(  )。[1.5分]
对战略的任何方面提出挑战和合适的建议,帮助制定战略
为企业的资本架构作决定
确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统
监督外聘审计师的业务条款及审计服务的报酬
27.
下列关于专业自保公司的描述中,准确的有(  ),[1.5分]
不在保险市场上开展业务
仅可承保其母公司的风险
可直接进行再保险
能够降低运营成本,同时改善现金流
28.
当企业所处的环境中各种组织要素变化较多时,企业应该选择(  )。[1.5分]
以企业使命为基础
加强协同作用
重新制定战略
根据文化进行管理
29.
评估战略备选方案的适宜性标准通常考虑(  )。[1.5分]
战略是否发挥了企业的优势,克服了企业的劣势
战略是否利用了外部环境提供的机会,将外部威胁削弱到了最低程度
战略是否有助于企业实现目标
战略能否被企业利益相关者所接受
30.
提供“物美价廉”的企业往往在市场上更具有竞争歹r,下列解释该现象的说法正确的有(  )。[1.5分]
在“战略钟”模型中位于途径4
实施全面质量管理有助于该战略的实现
可用波特基本战略理论解释
物美与价廉存在因果效应
31.
以下关于内部控制说法正确的有(  )。[1.5分]
上市公司聘请的会计事务所应当具有证券资格、但不一定具备期货业务资格
会计师事务所及其签字的从业人员应当对发布的内部控制审计意见负责
《内控规范》中表明为企业内部控制提供评价服务的会计师事务所,不得同时为同一企业提供内部控制审计服务
以上均正确
32.
下列关于风险管理的表述中,正确的有(  )。[1.5分]
有效的风险管理有助于降低整体经济资本
在企业的风险承受限度内,承担一定数量的风险是必要的。
企业的成功可以归结为识别和管理伴随着机会和收益的可能风险
风险管理最重要的方面之一是将风险融合到企业文化和价值观之中
33.
信息系统的一般控制,也称为总体控制,下列属于信息系统一般控制的有(  )。[1.5分]
对重要岗位员工进行信息系统安全保密培训,并釜:署安全保密协议
要求系统访问者拥有合适的登录口令和文件访问权限
制定了灾难备份和灾难恢复措施以确保业务的连续.生
确保系统按规定对数据进行处理
34.
甲公司是一家重型汽车生产企业。甲公司管理层正在考虑进军小轿车生产产业,并创立一个全新品牌的小轿车。甲公司在评估面临的进入障碍时应当考虑的因素有(  )。[1.5分]
为加入小轿车产业而成立新厂所需的资金是否足够
政府是否出台限制某些公司进入小轿车产业的政策
甲公司是否能够承担从重型汽车生产到小轿车生产的转换成本
市场上汽车生产用合金材料供应商的数目及其议价能力
35.
静雅餐饮集团的下列活动中属于正式战略控制活动的有(  )。[1.5分]
检查其降低顾客个人消费战略的执行情况
阶段性进行顾客满意度的调查
由于该战略取得良好成效对企业相关人员实行奖励
内部监督部门出具监控报告
36.
下列选项中,关于增值型现金短缺说法正确的有(  )。[1.5分]
当高速增长是暂时性问题时,可以通过短期借款来解决
增加权益资本,提供增长所需的资金
增加外购以减少自制
重构价值链,减少资金占用
37.
下列关于风险理论表述错误的有(  )。[1.5分]
风险偏好设定了股东所能接受的风险上限
运营风险、合规风险可采用风险控制这一应对措施
风险偏好可以定性,风险承受度需量化
失效模式与影响分析是一种用于风险辨识、分析和评价的定性技术
38.
按照波特的钻石模型,下列有助于提升一个国家和地区“竞争力”的情形有(  )。[1.5分]
荷兰的低温和潮湿并不利于花卉种植,然而荷兰却成为鲜花出口的老大
日本消费者对电子产品的消费非常挑剔,从而推动日本的消费电子产品在20世纪80年代称雄国际市场
意大利的制鞋业全球闻名,这是与意大利竞争力强大的机械制造商、设计公司、皮革处理等相关产业分不开的
一个企业要想获得成功,必须善用本国的历史文化资源,形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构,融入当地社会,并符合所处产业的特殊情况
三、简答题(本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答,请仔细阅读答题要求。如果用英文解答,须全部使用英文,答题正确的,增加5分。本题型最高得分为35分。)
39.
乙公司是一家生产特种钢的制造型企业。该企业生产的特种钢主要用于深海石油钻井平台、军事用途、精密机床等,对质量要求极高。其主要原材料铁矿石的纯度直接影响特种钢的质量。
尽管目前钢铁行业受宏观经济形势低迷的影响,每吨钢材的纯利仅能买一瓶矿泉水,但是特种钢因其具有高技术特征,因此具有高附加值。
有鉴于此,乙公司打算尽快采取切实可行的措施确保原材料的供应。乙公司自己没有相关从事铁矿山开采和管理的人员,而且因刚从德国引进一条先进生产线导致目前现金流偏紧,同时乙公司资产负债率已达借款银行规定的上限。
要求:根据上述案例给定信息回答下列问题:
(1)乙公司欲实施的确保高质量原材料供应总体战略的具体类型。
(2)针对(1)确定的总体发展战略,乙公司最可能采用的实施途径是什么,请简要说明理由。
(3)针对(2)确定的战略实施途径,请列出采用该途径的常见动因,并指明案例中乙公司采用该战略实施途径的具体动因。[6分]
参考答案:
(1)乙公司欲实施确保高质量原材料供应总体战略属于一体化战略中的前向一体化战略。
(2)乙公司最可能采用的战略实施途径为战略联盟。若采用内生增长(内部发展)乙公司缺乏这一方面的从事矿山开采和管理的人力资源;若采用并购(外部发展)乙公司缺乏必要的资金来源,因为发行股票时间较长,达不到尽快采取措施确保原材料供应的要求;因资产负债率达到借款银行规定的上限,乙公司已无法继续举债。因此,比较可行的实施途径为战略联盟。
(3)采用战略联盟的常见动因为:①促进技术创新; ②避免经营风险;③避免或减少竞争;④实现资源互补;⑤开拓新的市场;⑥降低协调成本。本案例中采用战略联盟的动因为实现资源互补。
40.
富华贸易有限公司是一家主营外贸的企业,与天海货运建立长期合作,对外出口主要以海运为主。富华贸易有限公司目前采取如下具体措施规避风险:
(1)为防止进口商拖欠货款,富华贸易公司向中信购买了相应保险,一单出口交易一个保单。
(2)在过去五年,发生过货物在海运过程中遭遇恶劣天气损毁的情况,使富华公司蒙受较大损失,为此,富华贸易也进行了投保。
(3)为避免因进口商造成的坏账导致无法按时支付供应商货款、支付工资及缴税,富华贸易向银行申请了可循环使用的信用透支额度。
(4)目前人民币对美元日趋坚挺,为避免由此可能引发的结汇风险,富华和银行签订的远期外汇买卖协议。要求:
(1)请分别指出富华贸易公司面临的风险类型,并简要说明理由。
(2)请分别指出针对上述面临的风险类型,富华贸易公司采取的风险应对策略类型。[8分]
参考答案:
(1)因进口商拖欠货款,富华公司面临信用风险,富华公司投保:果用的是风险转移应对策略。
(2)富华公司委托海运公司为其运输货物。海运公司因恶劣天气使货物遭受损毁和灭失。这是富华公司依赖外部交通系统造成的损失,因此属于操作风险,对此富华贸易公司投保采用的是风险转移应对策略。
(3)因进口商信用风险引发富华公司服务对外如期履行债务或义务,则使富华公司面临财务风险。富华公司向银行申请可循环使用透支额度,属于风险补偿应对策略。
(4)因人民币对美元坚挺,导致富华公司因汇率不利变动而蒙受结汇损失,富华公司对此采用金融衍生工具(远期合约)进行风险套期保值,属于风险对冲应对策略。
41.
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的l2%。
10多年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔l0年便开创一个新的工业领域,有的10年还开创两个。成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着显赫历史的企业,在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。
资料一:摩托罗拉没有考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了l02%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2~3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。
资料二:手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些经常更换手机的用户。
资料三:摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节。
另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔奠曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
要求:
(1)简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因;(2)简述企业文化的类型,并分析摩托罗拉的文化属于哪种类型;(3)简述横向分工组织结构的基本类型;
(4)摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点和适用范围;
(5)简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型,并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动;
(6)简述组织的战略类型,并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。[8分]
参考答案:
(1)产品开发战略的适宜情形有: ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度; ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;③企业所在产业正处于高速增长阶段; ④企业具有较强的研究和开发能力; ⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。采用该战略的原因: ①充分利用企业对市场的了解; ②保持相对于竞争对手的领先地位; ③从现有产品组合的不足中寻求新的机会; ④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。
(2)企业文化类型分为四类,即:权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。摩托罗拉的企业文化属于人员导向型。
(3)从横向分工结构考察,企业组织结构有8种基本类型:创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构和H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。
(4)摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。矩阵制组织结构的主要特点: ①优点:有利于加强各职能部门之间的协作配合;有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性;有利于减轻高层管理人员的负担;有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 ②缺点:组织的稳定性较差;双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;机构相对臃肿,用人较多。 矩阵制组织结构的适用范围: 矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。在复杂/动态环境中工作的管理人员,在进行决策时往往面临很多不确定因素,常常需要迅速处理一一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如,军事工业、航天工业采用这种组织结构形式,具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作,也可运用这种形式。
(5)企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配,形成四种情形:以企业使命为基础;加强协调作用;根据文化的要求进行管理;重新制定战略。 摩托罗拉应该选择重新制定战略。企业在实施一个新战略时,组织的要素会发生重大的变化,又多与企业现有的文化很不一致,或受到现有文化的抵制。对于企业来讲,这是个两难问题。 在这种情况下,企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要,企业则需要考虑重新制订战略。反之,在企业外部环境发生重大变化。企业考虑到自身长远利益,必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革,企业则必须进行文化管理,使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革,企业需要从四个方面采取管理行动:一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化,企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结 构,将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上,促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为,形成一定的规范,保证新战略的顺利实施。
(6)组织的战略类型包括:防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反应型战略组织。摩托罗拉的组织战略类型属于反应型战略组织。 反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时,采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制,所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应,对以后的经营行动犹豫不决,随后又会执行不适当的战略决策。结果,反应型组织永远处于不稳定的状态。因此,反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述3种战略都无法运用时,企业才可以考虑使用这种战略。一个企业组织之所以成为反应型组织,主要有三个原因: ①决策层没有明确表达企业战略; ②管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构; ③只注重保持现有的战略与结构的关系,忽视了外部环境条件的变化。
42.
乙公司是一家食品制造企业,最初只生产方便面。该公司通过方便面这一产品赢得了消费者信赖,建立起良好商誉和较为完善的分销渠道。在此基础上,乙公司又推出了大米饼、膨化食品、饼干等食品,此外还有相关非碳酸饮料。为了确保食品原材料的安全及质量上的达标,乙公司与振华淀粉厂签订合作协议,为其优先提供符合其特定要求的原材料。为此两家企业内部建立了EDl系统。乙公司在开始生产方便面时采用职能制组织结构。
要求:
(1)请指出案例中乙公司所采用的公司总体战略及相应的实施途径。
(2)随着乙公司业务发展,在职能制组织结构之后,乙公司最有可能采用的组织结构类型是什么,并指出该类组织结构类型的优缺点。[8分]
参考答案:
(1)在本题中,乙公司采用的总体战略有两类:一是多元化战略,即在生产方便面之后又推出相应的饼干、饮料等食品,具体来说是相关多元化。二是后向一体化战略,即加强对上游企业的控制。多元化战略采用的是内部发展的实施途径;后向一体化战略采用的是战略联盟的实施途径。
(2)随着业务发展,乙公司最有可能采用的组织结构类型为事业部制组织结构,具体来说就是产品事业部制。 产品事业部制的优缺点如下: ①产品事业部制结构的优点. 1)产与销售不同产品的不同职能活动和工作可通过事业部/产品经理来予以协调和配合; 2)个事业部可以集中精力在其自身的区域,因此有助于企业实施产品差异化; 3)于出售或关闭经营不善的事业部。 ②产品事业部制结构的缺点 1)个事业部为争夺有限资源而产生磨擦; 2)个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费; 3)产品事业部数量较大,则难以协调; 4)产品事业部数量较大,高级管理层会缺乏整体观念。
四、综合题(本题共25分。)
43.
2006年,兆龙能源经过股改变更为股份有限公司。2007年年初,兆龙能源在上海证券交易所上市。
兆龙能源所处的煤炭和电力行业作为国民经济的基础性行业,与国民经济的景气程度有很强的正相关性。近几年,随着经济持续增长及石曲和天然气价格大幅波动,煤炭的产量和需求都呈较快增长趋势。
由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡,煤炭牙业集中度较低,加之近期频发环境污染与安全事故,国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面。国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面,国家明确提出重况煤炭对国家能源安全的重要作用,努力推动建立大型煤炭集团,促进煤炭资源综合利用,同时抓好洁净煤炭的推广应用,发展替代产业,延伸煤炭产业链等。同时,国家开始进行煤炭工业可持续发展政策的试点,包括实行煤炭资源有偿使用,征收可持续发展基金、矿山环境治理恢复保证金和煤矿转产发展资金等。
兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管,监管范围包括授予和延续煤炭探矿权和采矿权、颁发生产许可证和安全生产许可证、设定资源回采率的下限、调配国有铁路系统的煤炭运力、制订运输服务的价格、确定煤炭出口配额和颁发许可证、采取临时性措施限制煤炭价格上涨、制定上网电价、控制投资方向和规模、核准新建煤矿、铁路、港口、电厂的规划和建设、制订电力调度规则、监管环境保护和安全等方面。
兆龙能源的煤炭业务包括三项一体化的业务活动:煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输。
兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主,兼营部分出口销售。国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上,主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。兆龙能源长期供应合同取得的销售收入一般占其国内销售收入的80%以上。
兆龙能源的出l2销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场。出口销售价格根据全球市场行情确定,采用美元计价结算。
随着国家新能源政策的出台,兆龙能源开始涉足风力发电等新能源项目。
由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响,从而造成业务中断、人身伤害、财产损失、环境破坏或在一段时间内增加成本等情况,兆龙能源根据国内行业惯例,为煤炭业务的主要设备或存货投保火灾和其他财产意外事故保险;为所有发电厂和运输业务有关的意外所产生的人身伤害或环境损害投保业务中断险或第三方责任险;为员工投保职业意外、医疗、第三方责任及失业保险等;。
兆龙能源先后以人民币、美元和日元举借长期借款,用于煤炭、电力、铁路及港口建设。
截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000百万元,到期日长于3年的长期借款所占比重达到80%,
兆龙能源建立了完整的管理体制,并设置了l4个职能部门以及1个中心:(1)总裁办公室;(2)投资者关系部;(3)法律事务部;(4)战略规划部;(5)财务部;(6)人力资源部;(7)资本运营部;(8)科技发展部;(9)安全健康环保部;(10)总调度室;(11)生产与装备部;(12)运输管理部;(13)工程管理部;(14)内控审计部;(15)采购中心。
为落实国家产业结构调整政策,加快新能源开发步伐,寻找新的利润增长点,兆龙能源拟收购新兴太阳能高新技术有限公司(以下简称“新兴公司”)。新兴公司成立不足一年,其主要业务是生产“红太阳”牌高容量太阳能电池。目前新兴公司生产的上述产品在太阳能电池市场的占有率很低,但该项目具有广阔的发展前景。
2013年4月,兆龙能源在某岛国并购了铁矿石企业A,由于当地法规的要求,必须以岛国货币现金结算与A企业购买矿石的货款,兆龙能源将会面对较大的外币汇兑风险。公司董事会要求投资部分析收购A企业带来的外币汇兑风险提供应对方案。兆龙能源从无使用金融工具进行套期活动,董事会因此要求投资部在可能的情况下避免使用金融工具。要求:
(1)列出兆龙能源可能面临的至少九种风险,并简述风险的内容。
(2)列举公司组织结构的主要类型。根据兆龙能源职能部门的设置,判断兆龙能源的组织结构属于哪一种类型,并简述兆龙能源组织结构的优缺点。
(3)列举公司总体战略的主要类型。根据兆龙能源的发展计划,判断兆龙能源的总体战略所属的类型,并简要说明理由。
(4)根据公司战略理论,画出波士顿矩阵图,判断新兴公司生产的“红太阳”牌高容量太阳能电池属于波士顿矩阵图的哪一类产品。
(5)针对岛国的政治风险及法律风险和合规风险,提出兆龙能源应采取应对措施的建议。
(6)简述运用衍生产品进行风险管理需要满足的条件。
(7)分析兆龙能源在收购岛国供应商后面对的汇率风险。说明兆龙能源若进行金融工具外汇套期活动所需的先决条件,并分析兆龙能源能否采用一些非金融工具的安排以降低其面对的岛国供应商的汇率风险。[25分]
参考答案:
(1)兆龙能源可能面对的风险包括: ①市场风险: 1)股票价格风险:因为兆龙能源在2006年变为了股份有限公司,在上海证券交易所上市,所以股票的价格是在不断波动的,它可能会面临股票价格波动的风险。 2)汇率风险:由于兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场,出口销售价格根据全球市场行情确定,采用美元计价结算。所以会受到汇率波动的影响,即可能会产生汇率风险。 3)商品价格风险:兆龙能源开始涉足风力发电项目,但是我国的电力价格受政府管制,各电厂的上网电价由各省市物价局核定并报国家发改委批准,所以陔公司可能会受到商品价格风险的影响。 4)信用风险:兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主,国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上,主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。其应收账款可能发生坏账损失,故承担信用风险。 ②政治风险:由于兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管,所以会经受政治风险。 ③操作风险:由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响,从而造成业务中断、人身伤害、财产损失等情况,所以可能会有操作风险。 ④法律风险和合规风险:由于该公司是从事煤炭生产和销售的,企业可能会违反相关法律法规,如环境保护法,所以企业可能会有法律/合规性风险。 ⑤产业风险:由于兆龙能源开始涉足风力发电这个新能源项目,所以可能会遭受产业风险。 ⑥运营风险:由于兆龙能源开始涉足风力发电这个新能源项目(新产品、新业务),所以可能会遭受运营风险。 ⑦财务风险:截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000百万元,到期日长于3年的长期借款所占比重达到80%,因为到期的长期借款金额巨大,企业的还款压力是非常大同时由于偿还长期借款,会使企业的流动资产减少,企业可能不能满足日常开支的需求,所以企业会有财务风险。 ⑧自然环境风险:由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡,煤炭行业集中度较低,加之近期频发环境污染与安全事故,所以该公司可能会有自然环境风险;, ⑨战略风险:由于兆龙能源进行了战略调整,所以会有战略风险。 (2)公司组织结构的主要类型包括:创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构和多国企业组织结构。 兆龙能源的组织结构是职能制组织结构类型。 优点:-是能够通过集中单-部门内所有某-类型的活动来实现规模经济;二是有利于培养职能专家;三是由于任务与常规和重复性任务,因而工作效率得到提高;四是董事会便于监控各个部门。 缺点:是由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时,可能出现问题;二是难以确定各项产品产生的盈亏;三是导致职能间发生冲突、各自为政,而不是处于企业整体利益进行相互合作;四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 (3)公司总体战略的主要类型包括: ①发展战略:-体化战略、密集型战略和多元化战略。②稳定型战略。 ③收缩战略:紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。 根据兆龙能源的发展计划,该公司的总体战略属于发展战略,包括纵向-体化战略和多元化战略。该公司的业务主要包括煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和蹦口、煤炭运输,所以,实施了纵向-体化战略。同时,该公司还涉足风力发电等新能源项目,而煤炭和电力是属于不同行业的产品和服务,所以该公司实施了多元化发展战略。 (4)波士顿咨询集团于l960年提出了市场增长率与相对市场占有率矩阵,简称波士顿矩阵。 波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率,横坐标表示本企业的相对市场占有率。根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合,可以将企业的产品分成四种类型:明星产品、现金牛产品、问题产品和瘦狗产品。
  
新兴公司生产的“红太阳”牌高容量太阳能电池属于问题产品。目前新兴公司生产的“红太阳”产品在太阳能市场的市场占有率低,但具有广阔的发展前景,说明其市场增长率高,所以属于问题产品。 (5)针对面临的岛国政治风险及法律风险和合规风险,新兴钢铁可采用如下应对措施:应对政治风险的措施: ①加强对东道国的政治风险的评估,完善动态监测和预警系统。(风险控制)②加强与东道国政府的沟通。(风险控制) ③采取合资方式应对“国有化”,转移投资风险。(风险转换)④坚持本土化的员工战略。(风险转换) ⑤在东道国关注社会问题,保护当地环境,投身公益事业,创造友好和谐的投资外部环境。(风险控制) ⑥保持品牌的本土化。(风险转换) ⑦本地融资。(风险转换) ⑧为政治风险“投保”。(风险转移)⑨采用全球融资。(风险转换) 应对法律风险和合规风险的措施: ①求熟悉当地法律法规的专业机构支持,获得及时、同步的法律服务。(风险转换) ②提高企业自身的法务处理能力。(风险控制)③自觉遵守东道国的法律法规。(风险控制)
(6)运用衍生产品进行风险管理要满足以下条件: ①满足合规要求; ②与公司的业务和发展战略保持-致; ③建立完善的内部控制措施,包括授权、计划、报告、监督、决策等流程和规范;④采用能够准确反映风险状况的风险计量方法,明确头寸、损失、风险限额; ⑤完善的信息沟通机制,保证头寸、损失、风险敞口的报告及时可靠;⑥合格的操作人员。
(7)金融工具外汇套期合同包括:货币远期合同、货币互换、货币期货、货币期权等,要具备这些套期工具的先决条件必须有外汇的期货市场、期权市场、外汇的远期合同等,或者采用非金融工具套期,包括:匹配法、净额结算、提前或滞后付款、计价货币的选择等。根据案例提供的资料,案例当中坚持使用当地某-种货币来进行计价,计价货币的选择就不可行,所以不可以使用该种非金融工具安排降低外币汇兑风险,但是可以选择其他的工具。

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