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MBA联考-管理模拟试题二
试卷编号:108794
录入者 :emily
试卷总分:97
出卷时间:
答题时间:150分钟
 
 
一、 简述题:(每小题4分,共20分)
1.
请结合产品寿命周期理论,说明计划是如何发挥其有效性的?[4分]
参考答案:
投入期:指向性计划,以尝试性为主;
成长期:明确而短期计划为主;
成熟期:长期而具体的计划;
衰退期:短期而具有指向性的计划。
2.
为什么说员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径?[4分]
参考答案:
员工处在生产和业务活动的第一线,是各种计划、决策的最终执行者。
自我控制有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性;
自我控制可以减轻 管理 人员的负担,减少 企业 控制费用的支出;
自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。
3.
管理者应该把组织放在一个开放的系统中来考察,为什么?[4分]
参考答案:
织在与环境互动、相互依存中实现目标;
组织目标实现要从环境中获得资源、凭借环境提供的生产方式完成生产过程、通过向环境提供产品与服务实现生产周期、从环境中获得市场反馈确定组织目标实现的条件修正。
环境的多变直接制约组织目标的实现;组织内部的子系统效率的实现要通过与环境的互动来完成。
4.
一个组织在进行相关人事配备过程中,应遵循怎样的原则?[4分]
参考答案:
根据组织目标来确定所需的职务角色及内容;
因事择人;
因材使用;
动态平衡。
5.
如何理解例外原则维系了制度的连续性?[4分]
参考答案:
①制度是组织成员应当共同遵守的行为准则,领导者应当维护其严肃性与连续性
② 例外处理是为制度的执行更合理
③ 例外处理要有充分正当的理由
④ 使员工了解领导者尊重事实、通情达理及其期望产生的结果
二、 选择题(每小题1分,共40分)
1.
某日,总经理在董事会授权下,在全厂员工,包括各管理层人员的大会上传达了这样一项决议:鉴于企业近15年的发展成长,董事会决定全厂职工将分三批到欧洲旅游一周,费用由企业全部承担。总经理话音一落,有一操作工举手提议到:“我不去行吗,把平均到我头上的钱给我?”总经理脸色一沉,说道:“为什么我们的员工还停留在金钱观上?难道人生中没有更高的追求了吗?” 请问,针对该企业的状况,以下哪种说法更客观地解释出管理中的问题?[1分]
该企业缺乏企业文化的建立
总经理忽视了不同的人有不同的需要,针对员工的需要设立激励方案是管理者应具备的常识。
该企业内员工素质比较低
董事会处于会计审计的要求,寻找了一种提供职工福利的变通的方式。
2.
正大企业面临一项投资决策,目前有四种方案可供选择。下表反映了在三种预期市场环境条件下,四种方案的预期盈利状况(万元):
 
预期市场情况/方案 畅销 不太畅销滞销
建大型企业 350200-80
建中小型企业190150-40
建小型企业1208030
先建小型,视情况再扩建 106039

若采用悲观原则进行决策,应选择哪个方案:[1分]
第一个方案
第二个方案
第三个方案
第四个方案
3.
在下面对马斯洛的需要层次理论的描述中,不正确的是哪一项:[1分]
人的需要可以分成五个层次
人的需求是由低到高逐级向上发展的
人在某个低层次的需要得到完全满足时,才会关注更高一级的需要
人在某个阶段,通常有一个主导需要,可以针对这个主导需求对他进行激励
4.
京华技校位于某省会城市的繁华商业区,其效益低落的校办工厂占用了相当一大片土地,校办公室李主任敏锐地认识到开发这块地皮会给学校带来高额的利润,但是,学校本身缺乏独立开发的能力,于是决定寻找合作伙伴共同来开发。。经友人介绍,李主任认识了广东的一家建筑公司的孙经理。几次商谈后,李主任认为孙经理是一位思路敏捷并具有创建性的合作伙伴,很快,双方签定了合同。但是,四个月下来,工程迟迟没有开工。在这种情况下,李主任赶快进行进一步的调查,发现这家公司帐上根本没有足够的资金。李主任为自己没有调查清楚就盲目签定合同深感后悔和不安。下列哪种说法最能够概括李主任的管理技能状况?[1分]
技术技能、人际技能、概念技能都很弱
技术技能、人际技能较弱,概念技能较强
技术技能和人际技能强,但概念技能弱
技术技能和概念技能强,但人际技能弱
5.
桃林食品公司的人力资源部经理决定采取措施提高全体员工工作的积极性。经过调查发现,同行业的企业中平均工资水平都高于本企业15%左右,为此,他认为应该通过这一问题的解决实现对员工的激励。你认为这个举措会产生什么影响?[1分]
可以实现对员工的激励作用
只能够降低员工的不满,不可能起到太大的激励作用
可能会产生的影响,取决于综合分析
根据上述信息,无法做出有效判断
6.
某缝纫机生产厂家生产的“蜜蜂”牌家用缝纫机,每台的成本为3200元,其中劳动力与原材料等可变成本为2100元,分摊的固定成本为每台1100元,售价3980元。现有一家大型商场要求以每台3000元的价格订购80台。对于这笔买卖,你认为该缝纫机生产厂家应采取怎样的态度?[1分]
不能接受,因为订购价格远低于正常售价
不能接受,因为订购价格低于生产成本
如果生产任务不足时,可以考虑接受定货
即使生产任务紧也应该接受,因为订购价格远高于可变成本
7.
某企业的员工中有很多非正式组织。这些非正式组织的内部凝聚力很强,经常利用工余时间活动。对于这些非正式组织,企业的领导通常采用不闻不问的态度。他认为工人在业余时间的活动不应该受到干预,而且工人有社交的需要,他们之间形成非正式组织是很正常的事情。你如何评价该领导的看法:[1分]
正确,因为人都是社会人
不正确,非正式组织通常是小道消息传播和滋生的土壤,应该抑制这种组织的发展
不正确,非正式组织对于正式组织的影响是双方面的。为了使其在组织中发挥正面的 作用,领导者应该策略性地利用非正式组织
正确,因为非正式组织对正式组织的影响是双方面的。为了避免它的负面作用,领导者最好不要干涉
8.
李丹是群星建筑装饰公司的总经理助理,公司安排他去洽谈一个重要的工程项目,该项目对于公司的发展至关重要。由于经验不足、考虑欠周到,李丹未能将合同拿到手,而是被别的公司中途截走。公司董事会开会讨论该如何处理这个事故,针对会上众人的意见,你认为哪个更为合理?[1分]
李丹既然承担了这项任务,就应该对失败承担完全的责任
总经理已将此项任务委托给李丹,所以对失败不应承担责任
总经理应承担全部责任
总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任
9.
开瑞公司是一家非常精干的小家电生产企业,核心的部分只包括一个由10名设计师组成的设计部和一个由10名销售人员组成的销售推广部。生产加工、原材料供应、销售网络都是通过和合适的企业建立长期契约式的合作关系来运作的。从以上信息我们可以判断该公司的组织结构是:[1分]
企业集团
网络结构
战略联盟
事业部制
10.
在某生产内燃机的大型国有企业中,其组织构成为:5个车间分别负责几个型号的内燃机的生产;9个职能部门包括设计科、协配科、企管科、人事科、师资科、检验科等。据此可以判断,该企业的组织结构最大的缺点是:[1分]
各职能部门之间协调困难
不利于快速做出决策
不利于发挥各部门和人员的专业技能
多头指挥
11.
在下面的各种陈述中,哪个属于企业使命的描述?[1分]
在2001年完成销售额1000万
成为消费者群体中最优秀的商用计算机和商用计算机服务器的供应商
顾客第一,服务至上
以上都不是
12.
决策是企业管理的核心内容,企业中的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释,哪个更正确?[1分]
越是企业的高层管理者,所作出的决策越倾向于战略性、风险型的决策
越是企业的高层管理者,所做出的决策越倾向于常规的、科学的决策
越是企业的基层管理者,所做出的决策越倾向于战术的,风险型的决策
越是企业的基层管理者,所作出的决策越倾向于非常规的,肯定型决策
13.
不论是在企业还是在政府机构,秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的,他们在组织的职权等级链上的位置是很低的,但是人们常常感到秘书的权力很大。那么秘书拥有的是什么权力?[1分]
合法权力
个人影响权力
强制权力
没有任何权力,只是比一般人更有机会接近领导
14.
随着管理在现代社会中地位的提高,管理工作职业化成为客观的必然趋势,但这需要很多先决条件,其中之一是:[1分]
有高素质的管理者
有高质量的管理者培训环境
有发育完全的经理市场
有服务完善的“猎头公司”的存在
15.
日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言:当你仅有100人时,你必须站在第一线,即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1,000人,你就不可能留在第一线,而是身居其中。当企业增至10,000名职工时,你就必须退居到后面,并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明:[1分]
企业规模扩大之后,管理者的地位逐渐上升,高层管理者无须事必躬亲
企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果,对此,老板应心存感激
企业规模扩大之后,管理的复杂性随之增大,管理者也应有所分工
管理规模越大,管理者越需注意自己对下属的态度
16.
管理者应具备的技能被划分为三类。在现实中我们通常能够看到这样一种现象:一所高校的校长往往是位在某学科造诣很高的学术专家,一所医院的院长则是位技艺高深的医学专家。但是,有些技术能手乃至技术专家却未能成为称职的管理者。针对上述现象,你的看法是:[1分]
就管理层次而言,越往上,技术技能越重要,越往下,人际技能越重要
搞技术的人往往不善于与人打交道,人际技能较弱,难以胜任担当管理之职
对高层管理者来说,最重要的是人际技能,其实技术技能和概念技能均不重要
就管理层次而言,越往上,概念技能越重要,越往下,技术技能越重要
17.
根据企业所面临环境的复杂性和动态性划分标准,医院、保险公司和汽车制造商处在下面哪种环境之中?[1分]
简单动态环境
复杂动态环境
简单稳定环境
复杂稳定环境
18.
有这样一种认识,长期计划都是战略性的、综合性的;短期计划都是战术性的、专业性的。你是如何看待这种认识的?[1分]
正确,几乎所有的企业都是这样的
正确,这种说法也是符合理论上所划分的计划的类型的
不正确,管理当中存在着权变,这种说法太绝对了
不正确,有些长期计划不是战略性的,而有些专业计划也非短期的
19.
当企业资金雄厚、技术先进、管理规范、人员素质整齐,而同时外部有良好机会时,可以采用下面哪种战略?[1分]
增长型战略
扭转型战略
防御型战略
多种经营战略
20.
一份健康资料表明,近年来,随着人民生活水平的逐渐提高,人群死因谱已发生改变,传染病的死亡率在下降,而一些与文明社会伴随而来的诸如心血管疾病、恶性肿瘤等的死亡率在上升。在这种情况下,许多医院撤消了传染病科,新成立了心血管科门诊、精神病科等等。这种现象说明:[1分]
医院必须满足就医者的需求,才能生存下来
医院的宗旨是治病救人,这是社会赋予他的使命,为此它必须不断地调整,来履行其社会责任
医院虽不是工商企业,但也存在获取收入以维持自身的生存与发展的问题,所以也要象工商企业一样,选择那些能够给自己带来收益的业务,并设立相应的机构来完成任务
医院作为一个组织,其结构也要随着目标的不断修正而不断调整,而目标的修正是根据环境的变化来进行的
21.
管理的统一指挥原理要求,上级指示从上到下逐级传达,不得发生越级指挥的现象,下级只接受一个上级的领导,只向一个上级汇报并对他负责,这样可以避免多头领导、政出多门;但是为了弥补由此而造成的缺乏灵活性和横向联系等缺陷,在实践中往往还规定管理者有必要的临时处置、事后汇报之权,其依据的原则是:[1分]
灵活性原则
目标之上原则
法约尔原则
霍桑效应
22.
控制工作中,评估和分析偏差信息时,首先要:[1分]
判别偏差产生的主要原因
判别偏差的严重程度
找出偏差产生的确切位置
找出偏差产生的责任人
23.
某企业规定,员工上班迟到一次,扣发当月50%的奖金,自此规定出台之后,员工迟到现象基本消除,这是哪一种强化方式?[1分]
正强化
负强化
惩罚
忽视
24.
某大型企业的组织结构表现为有多个按产品设立的分厂(分公司),同时还有在各地设立的经销公司,这种组织结构常被称为:[1分]
矩阵制
“斯隆模型”
职能制
网络结构
25.
绿色和平组织为了保护人类赖以生存的环境,其活动踪迹遍布全球每一角落。它对于一家石油化工企业来说,属于组织环境因素中的哪一类?[1分]
一般环境因素中的社会环境
一般环境因素中的经济环境
特殊环境因素中的政府机构
特殊环境因素中的特殊利益团体
26.
有人说,教师不是管理者,但也有人不同意此观点,正确的观点是:[1分]
教师是管理者,因为在教学过程中同样要行使计划、组织、领导、控制的职能
教师不是管理者,因为教师没有下属
教师是管理者,因为教师的工作是为实现教学目标服务的,是一种管理工作
教师不是管理者,因为没有行政级别而只有职称的高低
27.
量本利分析法是用于哪一类决策的方案选择法:[1分]
程序性决策
确定型决策
风险型决策
非确定型决策
28.
现有很多公司实行了弹性工作制,员工可以自行安排工作时间,甚至有的从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里办公。这样他们对工作和个人的家庭、社交生活也有了较大的自由度。当然也有一些人是必须每天去公司上班的。你认为该公司的管理者所持有的对人的认识主要是倾向于哪一种?[1分]
X理论
Y理论
Z理论
社会人
29.
某企业经过多年的市场竞争,已成为名牌企业,其主导产品在市场上一直占有较高的份额。但是近两年由于种种原因,销售增长率偏低。该企业现在经营的主要方向应当是:[1分]
增加投资,用于扩大生产规模,有限供应此类业务所需的资源,巩固和提高市场占有率
该产品已进入成熟期,应逐渐放弃,把资金和其他资源投入到新产品的开发中,去开拓新的业务
加强营销工作,以维护和增加当前的市场份额
加强质量管理,提高产品质量降低成本
30.
时下,公司之间互相对人才“挖墙脚”、员工集体“跳槽”的现象经常发生。对于这种现象,从人力资源管理角度,下面哪条观点是最有道理的?[1分]
“良禽择木而栖”,这种现象很正确
人才也是一种资源,也应与其他资源一样能够在市场上自由流动
这只能说明被“挖墙脚”、被“跳槽”的公司管理不善,留不住人才
这些离开公司的员工缺乏职业道德
31.
根据马斯洛的需要层次理论,当低层次的需要得到满足之后,另一种更高层次的需要就会占据主导地位;当某种需要没有得到满足之前,便可以将其作为激励因素。可是有一位管理者发现,无论支付多少工资,员工永远也不会说够了,工资的激励作用似乎在下降。到底应该怎样才能客观看待马斯洛的需要层次理论?[1分]
马斯洛的理论是有缺陷的,实际上人的欲望是永远也满足不了的
马斯洛没有错,但还应看到,金钱不是万能的
马斯洛没有错,没有一种需要会得到完全的满足,但只要得到部分满足,人就会产生别的需要
马斯洛的理论是50年代提出的,该理论已不能完全适应现实了,应作出某些修正之后才能加以运用
32.
某人因获得上司的赏识而被提拔为部门主管,但上任之后却得不到同事们的支持,与同级之间的关系也远不如从前。此时,上司交给他的部门一项时间性很强的工作,此部门的人员均为精兵强将,对于做这样的工作根本不在话下。这位主管应当如何去开展工作?[1分]
首先应当与下属进行充分的沟通,取得他们的支持,同心协力才能搞好工作
在这种情况下,这位主管应当利用自己的法定决策权和奖赏权。指挥并命令下属去完成工作
去找上司,从上司那里得到更多的支持
多关心下属,了解他们的需求,以此来激发他们的各种积极性
33.
在企业管理中,即使是相当聪明的人也可能会出现被专家的某些高级技术搞得晕头转向,不知所云。而类似 的高水平的计划与控制技术,比如变动预算或网络计划技术等方法,在实际应用中却不能奏效。导致这一现象的主要原因是:[1分]
企业管理人员倾向于定性研究而非定量研究
控制信息应当满足理解的需要,这是实现有效控制的前提
管理是一门不精确的科学,因此高水平的计划与控制技术是不适用的
企业管理人员的素质会影响先进管理技术的推广应用
34.
根据秘书的记录,某厂长一周的时间安排如下:
听取汇报检查工作 10
研究业务进行决策 6
与主要业务技术骨干交谈 3
参加社会活动 5
协调企业内部各部门之间的关系12
学习与总结 4
从中,我们可以得出的结论是:[1分]
厂长大部分时间花在了解工作、协调关系上,说明厂长深入基层,是一种亲情式管理
厂长能够合理安排时间,工作有条不紊,具备领导者的基本素质
该厂长的业务技术技能一定很差,因为他不关心业务与技术工作
该企业内部各部门之间缺乏有效的配合和顺畅的沟通,信息反馈会出现不畅
35.
伴随企业规模的扩大,规范的组织结构设计是保证企业管理有效地服务于企业经营目标的前提,而不同管理次的存在主要是因为:[1分]
可使组织更加灵活地适应环境因素的变化
管理幅度的存在
管理艺术性的要求
有利于沟通联络
36.
“再好的定量预测也不会尽善尽美,有的预测甚至会差之千里”,对此说法正确的是:[1分]
预测者无法全面收集相关资料,导致预测不准
关键变量的历史联系不稳定,导致定量预测不准确
由于缺乏良好的定量预测,在决策时不能过多依赖它
所用定量预测技术、理论不够复杂,导致预测出现偏差
37.
某企业现有银行存款3,000万元,存款年利率为8.9%,若购买债券(债券年利率为17%)或其他投资(年收益率为17.8%),则该企业3,000万元存款的机会成本(万元)是:[1分]
3,000
3,000 ×17.8%
3,000×(1+17.8%)
3,000×(1+17%-7%)
三、 案例题(共30分)
案例1:
    雎大庆该做什么? 雎大庆在1986年自行筹资13.5万元,加上镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元,兴办了第一家乡镇 业――伟业铜带厂。到今天,该厂已经发展成为一个拥有16亿资产,下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合 性铜冶炼加工集团公司。 但是,深谋远虑的雎大庆并没有盲目乐观。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段,许多问题操 作起来不如以前那样得心应手,直觉告诉自己,潜在的危机越来越大,经过几天的苦思冥想之后,他请来新近 才提任公司高级人事顾问的刘教授,讲述了他现在面临的三大难题。一是集权与分权问题。雎大庆觉得自己太累了,每天签审公司上下报帐的财务票据就要花2个小时,公司其他大 小事情几乎都要他拍板,总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时,最近就有两次晕倒在办公室,再这样干下 去肯定不行。当刘教授听说公司采购员差旅费报销也要雎大庆亲自签字时,不禁惊讶地问:其他副总和部门负责人怎么不分 忧,不分权怎么能经营这种大型企业?雎大庆解释:我也懂得要分权,而且坚决奉行“用人不疑”的原则,可 是教训太大了。1995年放权,贸易公司经理用假提单卷走980万元人民币,至今没有下落。我只得集权,工作不到两年,实在不行,只好再度分权,没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了,他还是我的亲戚、公司 的创业元老。我只好再度集权,如今是董事长总经理一肩挑,每天上午8:00一10:00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计,但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办,到底人家外国人怎么分权的,请专家们帮助筹划。二是决策风险问题,公司越做越大,大小决策都集中在雎大庆身上。“我总是胆战心惊的”,雎大庆恳切的说:,‘过去我拍板下去,涉及的资金少的只有几十元,多的也就几万元、几十万元,现在任何决策动辄就是几万上亿元,弄不好就是全军覆没。我心理没底,但也得硬只头皮拍板;怎么会不紧张不惧怕呢?我表面故作轻松,其实心理压力太大了。这不,才40岁,头发几乎全白了。三是控制问题。在深入的交谈中,雎大庆向刘教授剖白了心迹:外面的人总以为我在公司里是绝对权威,甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越难。过去,我给员工发一个小红包,拜个年什么的 ,就会得到员工真诚努力的回报。近年来,尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后,员工们的心理似乎在悄悄的变化,过去最亲密的战友都和我疏远了,工作表面上很努力,实际上 大多是在应付我。我给他们的工资一加再加,现在高层经理年薪已达10~i5万元,还每人配备了专车、司机和 秘书;但他们就是怪怪的,提不起劲。现在公司上下公款消费和大手大脚浪费现象也开始蔓延,原有民营企业 的优势正在逐步消失,两起携款外逃事件似乎是必然的,而且以后也可能会发生类似事情。我觉得我的公司正 在全面地腐化堕落,更糟的是,我控制不了局面,在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力,我对前景感到可怕……”。
    根据案例所提供的情况,请回答下列问题:
1.
雎总经理分权后,造成两起携款外逃事件的主要原因是:[2分]
携款外逃人员受到了他人的唆使。
古总经理过于信任他人。
携款外逃人员对古总经理不满而进行的报复。
没有建立起有效的监督机制和控制机制。
2.
“许多问题操作起来不如以前那么得心应手”,主要是由于:[2分]
雎大庆的社交活动太多,以至于没有充足的时间和精力来考虑企业的事情。
雎大庆的年龄偏大,精力下降
雎大庆自身的素质已经不能完全符合企业经营和发展的需要。
以上情况都有可能发生。
3.
雎大庆总经理认为给予高层经理丰厚的物质待遇,就能调动他们的工作积极性,表明了雎大庆总经理视为[2分]
经济人
社会人
自我实现人
复杂人
4.
雎大庆总经理给予高层经理的高年薪和专车属于:[2分]
激励因素
保健因素
既是激励因素,又是保健因素
既不是激励因素,又不是保健因素
5.
上述案例中,我们可以得到以下启示,除了:[2分]
管理要学会用人,用人要讲求科学。
企业的发展要靠管理,企业发展壮大的过程,其实质是企业家个人素质的提高和企业管理层整体水平的提高
民营企业也开始面临所有权和经营权分离的问题。
民营企业管理人员的素质大都不能适应企业发展的需要。
案例2:美国A、C吉尔伯特公司破产的教训(每小题2分,共10分)
    美国A、C吉尔伯特公司的创始者艾尔弗雷德卡尔顿•吉尔伯特是一个富有想象力的人,他没有将创见卖给别人,而是开创了自己的事业。从耶鲁大学毕业后,吉尔伯特于1909年创立了米斯脱制造公司,把他在积木玩具方面的创见付诸实践。1916年公司改名为A•C•吉尔伯公司。1961年,老吉尔伯特去世,他的儿子小吉尔伯特出任董事长。
    在A•C•吉尔伯特公司的58年生产玩具的历史中,它的名字一直深受尊敬,并是优质玩具的象征。整个50年代,它一直稳居玩具制造业的前10名,销售额超过1700万美元。它特别擅长制作科学玩具,如化学仪器、显微镜和工程积木等。在科学倍受重视的当时,吉尔伯特公司的玩具产品在质量上享有盛誉。它的“美国快车”和大吊车玩具,曾为几代人带来了美妙的少年时光、进入60年代后,阴云笼罩了吉尔伯特公司。玩具业的销售环境正在发生变化,持续的经济繁荣带来了玩具市场的迅速增长,但这与吉尔伯特公司过去所熟悉的市场已有所不同;电视这一新的手段对玩具推销越来越重要,正日益取代产品目录和橱窗陈列的方式;传统的玩具商店、趣味商店和百货商店正为自选式的超级市场和廉价商店所替代。受新的经销商青睐的主要是那些包装美观、生动、定价低廉并且做过大量广告的玩具。
    然而,吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性,当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年,该公司只获得20 011美元的利润。显然,公司正面临着严重的危机。
    1961年销售额的下降可归咎于两个原因:缺乏新产品和缺乏广告宣传。对此,公司匆忙制定出一套计划,试图通过增加新的“热门产品”把销售额提到2000万美元。为此,公司花费了很大的精力来扩大产品的花色品种。他们增加了50多个新品种,使产品种类达到了307种,创下了公司历史上的最高记录,且有史以来第一次开始向学龄前儿童提供玩具。产品的包装也全部更新,为此多支出了100万美元。同时,采取更为积极主动的推销活动,并与零售商进行更频繁的接触,为此,销售人员比原来增加了50%。
    但后来证明,这些策略徒劳无功。1962年,公司的销售额下降到1090万美元,亏损了281 000美元。1963年的销售额仍在继续下跌,仅有1070万美元。大约亏损了570万美元,这主要是由于以运往超级市场的低价玩具的大量退货,吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达350万美元。
    1964年,A•C•小吉尔伯特去世,艾萨克森担任了总经理一职。在前几年对销售人员和产品品种进行了极度扩充后,艾萨克森开始了一场声势浩大的节约运动。他首先对销售机构作了重大变革。在经销队伍上,艾萨克森起用了代理商来取代公司的专职销售人员。
    在某种程度上,使用代理商要比使用公司自己的销售队伍成本低,并且他们能够接触更多的经销商,不过,吉尔伯特公司能对他们施加的控制减少了,他们对公司产品的用户所提供的服务也不太稳定。除了这一销售机构的改革外,吉尔伯特公司还对生产人员进行了重大裁减。结果,1964年管理费用和营业费用从1000万美元减少到470万美元。
    鼓舞人心的是,公司在1964年的销售额上升了7%,达到1140万美元。这一年公司本来是有利润的,但艾萨克森为了提高未来年份的利润,坚持把额外的库存品都倾销掉。因此,账面亏损显示为190万美元。
    此时,艾萨克森和吉尔伯特公司的希望都寄托在1965年入秋至圣诞节这一段销售旺季上。这将是公司发生转折并跨入一个新起点的一年。为此,他们对产品花色品种再一次进行改进,大规模的广告宣传计划和在销售点举办陈列展览的打算也都纳入了预算。电视广告集中在黄金时间播出,为此花费了200万美元。此外,吉尔伯特公司还为经销商免费装修了约65000个形象逼真的橱窗展览,此项又花费了100万美元。
    大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元,为50年代以来最好的一次,并比前一年提高了30%。然而,亏损也增加到290万美元,主要原因是007玩具赛车的大量退货。市场销售情况证明,这种玩具赛车无论在设计、制作上,还是在包装上,都很拙劣,而且定价过高。
     公司的财务状况每况愈下,艾萨克森开始到外寻求维持公司生存所需的资金。经过三个星期的努力,艾萨克森终于找到了资金援助。通过抵押大部分还没有抵押出去的公司财产,他获得了625万美元的贷款,其中有25万美元是由他自己提供的,借以向债权人表明他对公司的信心,也以此显示出他对自己解决问题的能力充满了自信。然而,贷款协议上有一条苛刻的条款,即:贷款条件根据该公司1966年是否盈利而定。如果吉伯特公司到时不能盈利,则会被要求立即偿还贷款,并且要清理财产来偿还负债。艾萨克森没有讨价还价的余地,只能接受这一条件。尽管他确信,在他的管理之下这个条件不会带来什么灾难。
    令人失望的是,公司在1966年仍然没有盈利,相反,宣布的亏损达12 872 000美元。曾经叱咤一时的A.C.吉尔伯特公司终于在1967年2月宣布破产。加布里埃尔工业公司以大约1700万美元买下了吉尔伯特公司的一些财产,包括积木和化学仪器的生产线。这笔钱付给了拥有吉尔伯特公司债权的金融机构。
    请根据案例提供的情况,回答下列问题:
6.
吉尔伯特公司经营失败的伏笔是:[2分]
市场风云变换,玩具由走俏变滞销。
没有认识到经营环境的变化和问题的紧迫性。
人员严重流失。
企业内部管理者素质低下,基础管理落后。
7.
吉尔伯特公司在一年内增加了50多个新品种,这么做的结果是:[2分]
给公司的工程技术和生产能力带来了很大压力,从而导致了玩具质量不过关。
公司在制造高层次文教玩具方面质量优异的形象荡然无存。
以己之短攻敌之长,并使公司陷入竞争激烈的市场。
以上都是
8.
吉尔伯特公司经营上的最大失误在于:[2分]
没有经过慎重考虑的盲目决策与行动。
新产品开发的时机选择错误。
没有确立明确的企业目标。
没有很好地开发和利用人才。
9.
小吉尔伯特之所以失败,一个重要的原因是他缺少作为一个领导者所应具有的:[2分]
创新能力。
应变能力。
洞察能力。
自律能力。
10.
吉尔伯特公司给我们的主要启示是:[2分]
重视基础管理。
企业在其经营活动中,应对经营环境给予高度重视,对环境变化应始终保持警觉并做出敏捷的反应。
当企业的经营环境发生变化时,经营管理者先要对问题进行仔细的研究,提出可能的解决方法和调整方案。
B+C。
案例3:南港电子公司(每小题2分,共10分)
    南港电子公司坐落在中国沿海一个大开放城市,是制造精密电子仪器的合资企业,到1992年底为止,正式合资已近一年了。总经理保罗•马洛面对着所取得的成绩及所发生的问题可谓喜忧参半,喜的是公司在这一年时间里已取得相当成绩,某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量合格证书,前不久美国一家杂志的记者来访,保罗还大谈一通公司进展;忧的是工人们的不满情绪溢于言表,不仅牢骚很多,而且工作消极被动。他就曾亲眼见到一些工人上班时间打瞌睡,有人甚至坐在机床上休息。中国人简直是个谜,不但跟美国人大不相同,就跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来居然有30多名工人正式打报告要求调回原单位,听说还有更多人有此意向,这直接影响到公司的工作效率及质量,必须下决心及时加以解决,记得有人曾提醒他,到中国搞管理要注意文化差异,但他觉得,问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理方法。
    合资前后
    南港电子公司是由中、美、港三方合资的企业,首期投资额为3千万美元。中方由南江电子总公司出资入股,占50%股权;美方由BW公司出资,占股权35%;港方DK公司占股权15%,厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导航雷达厂,干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。
    该雷达厂前身791厂原本是一家生产海军用雷达的军工企业,80年代初军转民时,成为电子局下属综合性电子企业“南江电子总公司”的一家分厂,原厂里的大部分现役军人也都直接转业,继续留在雷达厂工作。
    随着改革开放,搞活经济等政策的不断深化,南江电子总公司的业务迅速扩大,技术力量的发展已跟不上形势。1988年,为了利用外资,引进先进设备、技术和管理方法,南江电子总公司开始积极寻找合资的外商伙伴。他们首先找到的是香港的DK公司,该公司与美国大型电子企业BW公司有传统的联系,BW公司是名列美国500强之一,享有盛誉的跨国性大企业,其电子产品中也不乏军工用品,与国防机构联系较多。通过DK公司引见,南江与BW公司历经为期3年的谈判,终于达成三家合资协议,1991年1月,正式宣告“南港电子公司”成立。南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长,BW公司的保罗马洛被任命为总经理。中方的李立三和港方的何冰清分别担任主管生产和财务的副总经理。由于何冰清是位资深的财会专家,经验丰富,因而兼任公司的总会计师。
    李立三原是南江导航雷达厂的厂长,1962年毕业于某重点大学电子系,后被分配到海军,从事技术工作。70年代初,被提拔为管理干部,直到1979年担任起了791厂主管生产的副厂长;成立南江导航雷达厂时,他又被提升为厂长。
    保罗今年58岁,曾在海军服役,担任技术军官,退役后加入BW公司,一直从事电子产品的销售,作过地区销售经理,也曾在马来西亚等几个东南亚国家中BW公司的分公司担任过总经理,成绩可观。他知道BW公司在中国投资是看中了中国市场的巨大潜力及廉价劳力。初访南江导航雷达厂时,保罗对那里的技术力量和产品质量印象很深,但该厂的管理很落后,基层管理者整天在一线干活,像个高级技工,责任不明、赏罚不清,大锅饭现象严重。他决心向南港推行西方的管理制度,改变现状。
    在合资的过程中,原南江导航雷达厂的工人、干部可自愿与新公司重新签定合同,不愿签合同者,回南江电子总公司重新分配。
    由于南江电子总公司历来效益不错,职工福利在该地区范围内是数一数二的,因此很多职工对是否参加合资企业犹豫不决,加上传统的认为合资企业工作无保障,更使一些工人下不了决心。在此情况下,南江电子总公司决定保证合资企业中原雷达厂职工(新招聘者除外),可享受南江电子总公司原有的一切待遇,并且一旦被合资企业解雇,南江电子总公司将负责重新安排工作,最后,原1082名雷达厂职工中,有887人与新公司正式签订了合同。
    合资后,公司对组织结构进行了重新调整,总监以上的正职均由美方派人担任,正职经理也部分由美方担任;对中方管理人员也进行了重新安排,除上层管理者由总经理任命外,对基层管理者采取了“优化组合”的方式:经理任命主任,主任再挑选手下的班组长和工人,落选的前雷达厂干部到基层当工人。
    保罗还亲自与负责人事与培训的经理罗宾一道,为主任及经理们制定了严格的职务说明,规定他们不许亲自干工人的工作,要承担起管理者的责任来。同时,他们制定并实行了严格的等级制度:公司自上而下共分18级,总经理倡(总经理为18一17级,总监为16―15级,经理为14―12级,主任为11一9级,工人为7一1级;在工人的级别当中,每一部门有相应的名额比例,只能按比例提级。为刺激工人的积极性,在级别工资上也拉开档次,保罗希望通过打破原来工人与管理者收入差别不大的传统,刺激管理者真正承担起责任来。合资后工人与管理者的实际收入差距较大,每月工人与主任的总收入差可达300元左右。
    合资以来的问题
    据大致了解,公司中约有200人不满现状,生产受到一定程度的影响,但由于主任和经理们严格的控制,任务还勉强可以完成。
    保罗对此觉得不可思议,他想:“合资后工人的工资普遍至少增加了1/3,他们不但不好好干活,居然还有人要走。要走吗,我们并不恐惧,总归有的是后来人,但也不应该便宜了他们。如今他们走了以后还可到南江电子总公司找份好工作。合同中的这一条,当初定的时候我就不同意,如果没有这条后路,看他们还闹着要走?合资以后招来的那些人,就听话多了。”
    为了更深一步了解各方面的意见,找到解决问题的办法,保罗从某咨询机构请来一位调查员,以中方代表的身份,听取各层次人员对合资以来公司经营的意见和看法。经过一段时间的工作,调查员向保罗递交了一份书面报告,如实反映了各个层次人员的想法,其中令保罗感到意外的是,中上层管理人员也牢骚满腹。
    李立三:“我虽是中方最高层干部,却没有实权,几乎是一个形同虚设的傀儡,最多只能执行一点总经理布置的具体工作,他不了解中国情况,表面上愿意听取我的意见,实际上是我行我素。公司里一些重要职务都有美国人顶着,中方人员权力很有限,我毫无办法,一切只好由他们去吧。保罗说:‘合资协议上明确规定要学习美国先进管理技术。’我说,规定是学你先进的一面,不先进的学个啥?他说美国的还能有不先进的?那好,这回我倒要看看美国‘先进的’管理方法到底有多大神通!”
    王应洪(生产部经理):“我们这位美国部长简直是‘太上皇’,什么都是他对,经常大发雷霆,武断得很。他瞧不起咱中国人,常对工人大喊大叫,好多工作我们明明干得不错,偏要再去美国高价聘请一些洋技工来,他们的技术也不比我们高明,工资却高出我们几十上百倍,很多人对此不服气。再说,我们现在用的许多东西都从美国进口,连拖把、扫帚、工作服也要进口,这不是浪费吗?说是引进新设备,合资一年了,没见多少新设备,却进口不少零部件,有些零部件明明我们国内也有,质量也不差,他们这是向中国销产品,花这些钱,我们觉得心痛。光叫中方干部学现代管理,我看他们老美自己首先就该学。”
    安启文(一车间调试工段主任):“我原在海军服役,后来到791厂工作,我们的优良传统是官兵一致,干部带头。如今这儿的美国人要求我们不要干具体活儿,只能搞管理,说是‘给你高薪不是要你作高级技工,而是要你管理。’可哪有那么多管理工作?再说这么一来,疏远了群众,大家有怨言,‘钱多拿那些。还甩大袖子,整天别个步话机逛悠:’我们自己也过意不去。”
    李明仁(四车间总装工段五级工):“刚来时挺高兴的。以为能多挣点钱,但如今钱拿的并不多,比对面的合资饮料厂少拿多了,活儿却重了不少;并且公司根本不重视我们,对工人也不关心,烘干组工人整天高温作业,加热炉还是半自动,但根本不让工人们休息,稍微坐一会儿,就说你懒,最后干脆连凳子都给撤走了。合资前我们不但可以坐下休息,车间还有报纸可阅读,现在倒好,有事没事也得站在那儿,当官的只知道监视工人,你干活儿他看不见,伸一下懒腰他肯定就会走上前来。”
    施万春(二车间三级工):“现在七级、五级的位置都是满的,干一辈子也不一定能混上个七级工,主任那么年轻,这辈子算是没希望了。说是按考试成绩定级别,成绩也不公布,干了十几年的老工人只是个三级工,刚招聘来的小翻译却都是五级工。有的三级工技术并不比五级工差,实际上很多三级工都在干五级工的活儿,拿三级工的钱。不干吧,说你不服从领导,要扣分;干吧,又觉得生气。”
    刘长惠(四车间质检员):“以前我们是主人,还有职代会可以发表意见,现在强调一级管一级,有问题逐级上报,这一弄,我们从主人变成了雇员。以前工人可以直接找厂长解决问题,现在只许找主任,主任给不给你向上反映,会不会走样,有没有人听,谁知道,合资快一年了,很多人还认不出哪一位‘老外’是总经理。”
    “也不知道公司里是谁说了算,外国人说制度都是中国人定的,而中方干部则什么都是‘外国人说的’,我们这些小工人只有闭眼干活儿的份儿;时间长了,也懒得管那么多,上面叫干什么,咱就干什么,只要月月能拿到钱就行了。”
    结尾
    从合资的第一天开始,保罗就信心十足,他希望将南港电子公司建成世界级企业,在发展内部能力的同时,他也致力于国内外市场的开发。一年来,的确取得了许多突破性进展,并且前景十分乐观。然而面对现存的问题,保罗也意识到,要巩固现有成绩,取得更大的进展,必须改变现状。他琢磨着如何开展工作,从哪儿入手?怎样才能调动全体职工积极性?问题的根源究竟出在哪儿?
    根据以上情况,回答以下问题:
11.
通过阅读本案例,你认为南港电子公司在管理上存在的最大问题是:[2分]
工人们懒散作风严重,向往国企的清闲,无拘无束
洋经理缺乏对中国文化的理解,对中国人硬搬完全美国式的管理作风。
.对工人们要求太严格,工人压力太大
在工人中存在着同工不同酬现象
12.
目前,跨国公司不断出现,全球化经营日益发展,在不同国家之间存在着文化差异,这种差异:[2分]
对跨国企业的经营无影响
对公司的影响很大,不慎重处理,甚至能导致公司破产
.只有按照东道国的经营方式进行,才能使差异降至最小
这种差异会随着国家之间经济交流的日益增加,逐渐消失
13.
该公司在高层管理人员的配备上存在的主要问题不包括:[2分]
中方人员太少,美方人员大多,公司在管理上难以达到中西方的融合
高层管理人员不了解工人的思想,无法同下层人员沟通
.管理人员各自为政,缺乏交流合作
中方管理人员无实权,无法进行决策
14.
通过阅读本案例,你认为保罗在提高工人积极性方面所采取的措施主要不足是:[2分]
不适合中国的工人,因为在中国,工人喜欢平易近人、与他们同甘共苦的管理者,而不是拿着鞭子监督他们的监工
把人看作XY理论中的Y人
是一种现代化的西方管理方式
在实施中存在很多偏差,没有真正体现其激励与约束的作用
15.
工人有意见或建议只能向车间主任反映,车间主任再向经理反映,一层一层向上传递,这种沟通方式:[2分]
便于问题的解决
导致信息歪曲,传递时间长
通过一级一级筛选解决,减轻了总经理的负担
有利于工人表达心声
四、 分析题:(10分)
1.
阿迪达斯与耐克
    在20世纪60年代或70年代,长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
    阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
    20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计,到1980年有2500万――3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此,为了保护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
    20世纪70年代出现了一大批竞争者,如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性,那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司,在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名,而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
    耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性,夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀,使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元,自此耐克公司的销售额飞速上升。今天,耐克公司的年销售额超过了35亿美元,并成为行业的领导者,占有运动鞋市场的26%的份额。
     耐克公司的成功源于它强调的两点:一是研究和技术改进;二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析,对300个运动员进行的试穿测验,以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
    在营销中,耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员,并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
    到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时,阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品,更多的品种,并且成功地扩展到了其他运动市场。例如,耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场,运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代,阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
    请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少,以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施?[10分]
参考答案:
    使用SWOT分析法,可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果:
    内部优势:
    阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势(敢于在材料和技术上进行试验),而蔑视组织环境的发展变化(消费者偏好引发对不同功能鞋的认可),自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求(慢跑鞋市场)。
内部劣势:
    阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念,缺乏灵活多变的领导方式;阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。
    威胁:
    忽视竞争对手竞争战略的发展方向(夹心饼干鞋底)、以及竞争对手的竞争优势所在(研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩,贴近消费者――300个运动员试穿测验,以及使用材料的不断大胆实验和研究)
机遇:
    轻视环境中的变化:健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起,仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。
    90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此,阿迪达斯管理当局应在原优势基础上,首先对企业的战略进行大的调整,顺应消费偏好的变化,开发多元化产品市场。其次,加强员工队伍建设,进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后,重新树立富有创新意识的企业文化,放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度,使整个组织紧随环境变动的脉络。

≡ 本试卷共计58题,此处为结束标志。
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